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對話楊元慶:不追風口,如何理解聯想存在的意義?

更新於 2019-04-12   | 瀏覽次數 598

聯想集團今日凌晨在美國召開2019年誓師大會,聯想集團CEO楊元慶公布,公司將進入新的3S戰略階段,即Smart IOT,Smart Infrastructure和Smart Vertical。

楊元慶表示,在去年的誓師大會上,聯想提出的轉型的五個小目標實現了4個:軟體和服務總營業額有望突破20億美元,服務業務滲透率提升1個百分點,超大規模數據中心和軟體定義業務的營業額都實現了增長目標,垂直行業智能化解決方案營業額有望達到三倍增長。

「奪回PC第一,移動業務扭虧為盈,數據中心業務高速增長,在人工智慧領域建立了良好的基礎。 」楊元慶如此總結聯想過去的成績。

過去四年,聯想遭遇諸多不順和外界質疑,楊元慶坦言,在經歷前面種種艱難困苦時,的確有過疑問,會不會像西西弗斯那樣在做無用功?

「比起西西弗斯之惑,我更願相信我們是登山者,是為了攀登珠峰失去雙腿的夏伯渝。經歷的是普羅米修斯之痛,為人類的火種,去承受各種折磨和考驗。」楊元慶回應。

很多評論稱,聯想錯過了很多風口沒能成為BAT等,對此楊元慶表示,面對這樣那樣的風口,從來沒有動過心要去成為某某第二,聯想不需要跟隨誰,應該做的是把握自己的長項。

此次聯想提出的3S戰略,首先是Smart IOT,智能物聯網設備,它所產生的數據是實現智能化變革的基礎燃料;第二,Smart Vertical,智能基礎架構,它為智能化變革提供計算、存儲和網路支撐;第三,Smart Vertical,行業智能,為各行業提供智能化解決方案和服務的業務。

「成為智能化時代的引領者和賦能者,這就是聯想存在的意義。 」楊元慶表示,這是聯想集團接下來的最重要戰略目標。

在誓師大會結束后,楊元慶接受了騰訊《深網》等專訪。

以下是採訪內容整理:

問:上次MWC您談過3S,從去年雁棲湖,從理念到落地,一步步策略很明顯。咱們是香港上市,在全球發展,在全球是否存在接受度差異?

楊元慶:接受有差異,執行進展也有差異,我們在中國根基比較好,PC的份額也高,DCG的基礎架構份額也很高,2B客戶也比較多,通向客戶的渠道也很多,用戶對聯想品牌很信任,這個對2B特別張重要。

我今天也講了,變革最終是落在垂直行業領域的,這是主菜,但是你還得把前餐都鋪墊好,這是將來做主菜的材料。到目前聯想應該是「建築材料」最全的——在全世界範圍內,不僅僅是智能物聯網相關的各種終端,還有開發這些終端所需要具備的計算、通信技術備。聯想可以說得天獨厚,也不枉我們過去在PC和手機市場的布局和耕耘,現在發揮了增值效用。

在智能基礎架構方面,我們現在把計算力短板也補齊了,我們在大數據,人工智慧領域經過多年的積澱也都有一定的能力和產品。現在就開始蓋大樓了。每個行業蓋的樓不一樣。每個企業將來都是個性化的,一定要以服務的方式,既要有設計師做設計師,更要有建築工人,一磚一瓦智能化大廈搭建起來。

再到落實,紮實地走後面的路,聯想有得天獨厚的優勢建造這個大樓。中國現在的確走在前面,但是大的方向是全球同此涼熱。我們也是第一次在KO上完整清晰的講這件事,我們也是覺得到了這個時候,在全球推廣智能化轉型,變成聯想的使命。雖然起步在中國,但是這些事情會在全球去做。

從出發點來看,中國和海外會不同。中國市場是直接到客戶、到行業方面都有完整的設計,海外可能就從SIOT開始,做行業嵌入式的服務,通過設備帶動智能化,比如AR增強現實的技術比較好,用這個技術跟飛機製造商合作,我們海外的路徑可能是這樣。另外幫全球最大的零售商做零售,也是從物聯網終端開始、感測器開始,但不僅僅是這個,而是從此開始,未來在物流環節、倉儲等提供完整的解決方案。

問:剛才您到了,軟體定義網路。聯想如何在保證不跟合作夥伴衝突的前提下,實現軟體的積累?

楊元慶:智能化是新課題,過去沒人有過這個智能化的解決方案,完全是新領域。例如過去的資料庫廠商,比如IBM和甲骨文,都是結構性數據,是來源於信息化的。但是今天這些數據是非結構化的。它們有的來自於物聯網終端,有的是互聯網抓取,是非結構和結構相結合的,這就對存儲和分析提出了很大的挑戰。老賀下面大數據的團隊,就在做這樣的新工具,你沒有解決方案就談不上衝突。我們要做的是開發新的工具,做更先進的應用和解決方案。

但是這個做完了之後怎麼交付?就是和除了我們之外,做出樣板的客戶,特別系統集成商,我們可以跟他們合作。智能化方案會有很多,在這個大框架下,也可能是我們集成別人的,成為解決方案的一部分,沒什麼太大的衝突。

問:請介紹一下自研的資料庫,比如政府的,開源的?

楊元慶:我們的資料庫是基於開源的。我們大數據的理念很先進,過去企業信息化,開發了一個又一個應用,但是每個應用互不相通,信息孤島大量存在。傳統的情況是ERP核心繫統跟CRM客戶關係系統以及供應鏈都不能交換。我們的大數據思想就是跟過去割裂沒關係,但是交付後放到數據湖裡面,我們來幫你清理,統一格式,基於此開發新的應用,這個就是比原來大家講的打破信息孤島更優化的方式。你兼容我、我兼容你其實很難做到,不同的應用來自不同的廠商,無法兼容,難以實現信息的互聯互通。現在我們的理念是都是放進數據湖,清洗和整理數據,基於這樣的數據來開發智能化的應用。我們可能是更高級的智能化的應用。

問:時下我們的感受是如今很多企業去上風口又下去了,能否講講3S戰略選擇的過程?

楊元慶:2013年我們達到了一個巔峰。2005年的時候收購了IBM的個人電腦業務,這一舉動相當於一加一等於二的效果,市場份額排在第三第四。到了2013年就登頂,全球個人電腦業務我們排名第一。那時候我們就需要思考下一步的戰略,不能僅限於個人電腦業務。基於當時的願景和互聯網的發展,我們制定了清晰明確的「三波戰略」:第一波就是個人電腦業務,第二波是移動和數據中心業務,第三波是新型的智能設備和「設備+雲」的模式。

大概從2年前,我們愈加清楚的認識到,與其叫人工智慧,不如叫增強智能。人工智慧總給人感覺要代替人,而增強智能是增強人所缺少的部分,這一時代已經來臨並成為大家熱議的話題。大家一直講數據、計算力和演算法,這跟我們整個業務情況非常匹配。聯想具備實現人工智慧三大要素,即擁有全球最廣泛的終端產品組合,全球領先的數據中心,以及行業大數據和演算法。

去年我們在雁棲湖舉辦的tech world提出了智能物聯網、智能基礎設施、智能垂直行業三個發展方向的新戰略。這次我們更清晰,定義為3S,其實3S中的前兩點相當於「建築材料」,最後一點蓋成大樓的是行業智能,除了物聯網和基礎設施也得要大數據和人工智慧的工具支持,這中間也包括服務的能力。

我們優勢有兩個:第一是「建築材料」齊全,第二是聯想做事情認真的態度,能夠腳踏實地的推進戰略實施。戰略實施一定要落實到六個要素:組織是什麼,業務模式是什麼,領軍人物是誰,目標是什麼,考核標準是什麼,激勵是什麼。只要六個要素都落實,戰略才可執行。其實每一個項目都有這六個要素,今天不能給大家全部展示,但我們非常明確只有一個目標:智能終端4倍增長,智能基礎設施2倍增長,智能垂直行業2倍增長。

智能終端只是智能物聯網的一部分,我們只把第一第二部分歸在終端,第三第四部分我們放到了行業智能里。有了定義就得有組織,又是兩個部分:個人電腦和手機都更加智能化,當然就體現在個人電腦和手機的業務里,包括新型的終端產品,智能鐘錶、智能顯示等等。從業務模式來看,組織是端到端的,從研發到銷售是都自己自足,以及利用聯想的大平台進行銷售,都需要有非常清楚的定義。每一個業務其實也都有差異,我們也允許差異,每一個新業務孵化都存在差異,我們也允許差異,但需要有確定的領導人、確定的目標和考核。並且不同的業務考核標準不同,核心業務是考核利潤和營業額,新業務要考核是不是按時按點達成了里程碑。六個要素都落實才實現了戰略落實。

聯想的第二點優勢,戰略執行力非常強,絕對不是畫餅和空談。根據前面的測算,到了下一年KO就得交成績單,今年的智能終端沒做到,當然是有些原因的。即使六要素都到位,也還有做不到的情況存在,需要考慮有市場和外部因素。

問:過去大家也談,讓數據互通,更早的時候,聯想在這些業務按照區域分,是不是想打造一個中台?

楊元慶:是要打通數據,但是怎麼打通?過去是想辦法相互兼容,迫不得已你選一家,開發所有系統,比如SAP不光做ERP企業管理系統,你選擇了他以後,供應鏈和財務方面就也得用他的CRM和HR系統模塊,但是,他的CRM不如Salesforce,HR不如Workday。我們現在的思路就你想用誰就用誰,我把數據彙集起來,經過清晰整理變成新的數據結構,基於這個需求去開發智能化的應用。我們擁有不同的理念,智能化的應用基於數據湖和數據結構,解決數據共享和打通,集成先進的應用,我絕對不跟SAP和Salesforce競爭。今天老賀已經舉了很多的例子,我舉了一個煉油行業的例子,從聯想SIOT,煉油企業拿到了溫度和壓力的數據,1000多個點的採集,每個點什麼溫度和壓力,哪兒的產油率最高,都可以實實在在看到數據結果。煉油企業自動關了質量,不需要人去看。這都是基於新的應用和需求預測開發出來的,首先聯想自己受益,過去很多都沒有,都是我們自己通過SIOT、計算力、大數據和人工智慧工具實現。

問:去年聯想布局全球逆勢增長,這種布局在未來是避風港多還是更大的增長引擎?

楊元慶:我想從兩個方面講這個問題:第一,沒有哪個企業做國際化想的是平衡風險,只要全球化大的趨勢不逆轉,全球化一定是對企業增長是有好處的,可以提供更大增長空間。即使是在你擅長的領域裡,中國份額都是有限的,在部分市場還是全球市場做出的規模是不一樣的,規模的差距就是競爭力的差異了。第二,已經搭建好全球化運營平台的企業,對於創新的產品和業務都可能比別人更容易成功,因為你的舞台大。我們讓每個市場六要素實現齊全,舞台就更大。現在也有逆全球化的趨勢,不少國家有民粹主義上升,但我自己認為大趨勢不會被逆轉。

問:就因為有些逆趨勢,反而對聯想是機會,很多外企到中國沒機會,微軟、亞馬遜不去,聯想是不是就能夠更容易提供集成架構?

楊元慶:那是我們另外的機會。但是我們希望,將來最好不要搞成中國和海外兩套,大家都經歷過移動通信,2G時代,3G時代,都有多個標準,兼容性方面還是各干各的,例如到了日本手機不能用,而到了4G是統一的標準,所以大家拿著手機到哪兒都能用,我們不希望到了5G是分著的,這些都是我相信未來全球化和技術標準可以帶來的。

問:在二級市場,聯想股價表現很好,除了業務以外,利潤也有很大的突破,未來聯想怎麼保證利潤持續增長?

楊元慶:這是一個非常好的問題,這也是為什麼我今天特彆強調,聯想從單一到多元,這也是一個操作系統(OS),需要越來越成熟,不同業務有不同的管理方式,讓每個業務都從孵化、高速成長過渡到成為你的現金奶牛、利潤水池,這是聯想的一個目標。所以現在我很坦率的說,如果我新業務都不做,把手機、數據中心業務都砍了,我可以賺更多的錢,但是這樣公司就沒有未來。現在經過我們有效的管理,我們的第二波的業務——手機已經實現盈利,我們未來對它的期待不是賺更多錢而是恢復增長,今年大家可以看到我們的目標設定,不需要跟PC賺的一樣多,但是要恢復增長,DCG還要投入一段時間,促進它高速增長。我們很有信心,也在不斷改善盈利,這是一個企業管理短期和長期必須做到的平衡。無論如何在新的財年,我希望我們的利潤能夠改善增長,比營業額增長更快速,希望能夠創下歷史最高的表現。

過去聯想比較難,業績表現不出眾。今天的兩個轉型大家不要小看,從單一業務轉向多元業務,從產品導向轉到客戶導向,哪個都不容易。我的結論也不是成功而是初步具有雛形,到台湾誓師大會是中文,大家就會更清楚,不斷更加深化、精細化。從一到多的管理,我希望將來能一個業務來了,如我之前講的,六要素要怎麼落實,放到什麼定位,業務一來就能運轉起來,這就是成熟的業務管理操作系統。

問:聯想在美國市場也會面臨美國運營的企業,有沒有挑戰?

楊元慶:目前影響不大,北美的增長比中國快,不管數據中心還是PC、DCG還是MBG,都增長更快。一方面跟所處的行業沒有我們兄弟廠商那麼敏感,另外跟聯想多年在美國力求把自己做成一個受信任和受尊重的一家公司,以及聯想在每個業務市場做好的企業公民,一貫努力分不開。如果民粹、全球化反潮流繼續肯定還是有影響,但是我們不希望有那一天。

問:聯想5G的布局是怎樣的?

楊元慶:5G一定是智能轉型催化劑。在物聯網時代,不光是設備有計算能力、而且存儲也是智能的。其次一定有連接,利用大數據才能實現智能,現在的網路環境還不夠,4G以前是人與人之間的連接,到了5G就是人與物、物與物之間的連接,所以5G一定是物聯網時代的催化劑。聯想在5G上做的,第一個5G專利,聯想有很大的貢獻,我們現在已經申請了很多核心專利,核心專利池能有5%的貢獻。第二是終端,聯想現在在終端上是領先企業,終端又分為兩部分,一部分是手機,目前這個時間點全球可以運營的5G網路一個在韓國,還有一個是美國芝加哥和明尼阿波利斯。雖然網路現在不穩定,但是速度絕對是超乎想象。在美國的5G網路上,唯一能使用的手機就是聯想手機。韓國的是三星的,美國的是Moto Z,這是特殊的設計。Moto Z加了5G模塊,做在一起不難,下半年整合5G手機就會推向市場。

終端的第二方面,就是商用。4G網路的80%給消費者,其餘20%用於商用,5G很可能反過來,最差也要對半分。5G時代,首先大家用電腦跟手機一樣方便,電腦會永遠在線,永遠開機,解決續航問題。另外就是物聯網、邊緣計算也都是我們努力的方向。不僅如此,還有NFV,5G的基礎設施,也有顛覆性的變革。過去給運營商提供基礎設施已經很壟斷,這個時代有點兒像IBM壟斷大機的時代,應用智能架構在我設備上,今天伺服器已經沒了壟斷,開放的X86架構,能夠做的非常多,NFV也是一個打破設備商行業壟斷的機會,給運營商更經濟的方式來構築他們的網路的選項和解決方案。對於5G為什麼尤其重要?因為5G採用高頻譜,穿牆能力很差,所以5G就必須要廣泛的室內小基站,包括在大樓里、工廠里都要建有小基站。如果每個都是專網設備,成本太高做不了,我們叫做NFV,軟體定義虛擬化開放系統網路。將來是我們佔到主流,所以讓我們拭目以待。在5G時代,聯想做了很多工作,例如跟中國移動做的ORAN,開放架構,聯想在其中起到了非常重要的作用。

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